Изучения аудита системы управления персоналом

Содержание
      Введение		
      Глава 1 Теоретические основы изучения аудита системы управления персоналом
      1.1. Понятие, результаты и требования к аудиту системы управления персоналом
      1.2 Процесс и этапы аудита системы управления персоналом
      1.3 Технологии комплексного аудита системы управления персоналом
      Глава 2 Анализ аудита системы управления персоналом ресторана "Тануки"
      2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана "Тануки"
      2.2 Анализ состава, структуры кадров и особенностей организации кадровой работы
      ресторана "Тануки"
      2.3 Аудит системы управления персоналом ресторана "Тануки": проблемы и
      результаты
      Глава 3 Совершенствование системы управления персоналом ресторана "Тануки"
      3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию аудита системы управления
      персоналом ресторана "Тануки"
      3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
      Заключение
      Список использованной литературы
      Приложения


Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения аудита системы управления персоналом
1.1 Понятие, результаты и требования к аудиту системы управления персоналом
      Определить эффективность управления персоналом призван аудит управления персоналом.
      Аудит управления персоналом - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала предприятия, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.
      Основываясь на вышесказанном, основной целью управления персоналом является оценка эффективности деятельности персонала, одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыль организации.
      На практике аудитом персонала является способ наблюдения как при финансовом или бухгалтерском аудите, но так же он является и инструментом управления, позволяющим решить проблемы, возникающие в сфере трудовых отношений,
      Аудит управления персоналом осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.
      Объект аудита управления персоналом - это трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методики управления персоналом в организации.Аудиторская проверка в области управления персоналом осуществляется по следующим направлениям:
* оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;
* диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.
      Аудит кадрового потенциала направлен на выявление, в какой степени  организация обладает человеческими ресурсами, требующиесядля ее функционирования и развития; способность персонала работать эффективно и  соответствовать выбранной стратегии. Для этого необходимо оценить состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств, характеристик.
      Оценка кадрового потенциала включает:
* анализ работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
* оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; 
«https://studopedia.ru/9_104707_ponyatie-audita-upravleniya-personalom.html»
      Для того что бы быть эффективной, система управления персоналом должна отвечать 3 требованиям:
      1) должна обладать эффективностью;
      2) должно проводиться регулярное обновление системы;
      3) система должна обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.
      Форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований.
      Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости-блок «предприимчивости»; обеспечение  профилактики окостенения-блок «ломки привычек» (персонал систематически переключается на новые задачи).
      Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, регулярно перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлекатьновые кадры и объединить их в проектные группы.
      Подразделения, функцией которых является управление персоналом, рассматривается как служба управления персоналом.Место и роль этой службы в системе управления организацией, определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя.Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственностью, закреплённых за подразделением документально.
      В структуре организации определенное положение занимает кадровая служба. Её влияние зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников и степени воздействия на кадровые процессы. Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. Для каждого работника службы разрабатывают должностную инструкцию. Статус кадровой службы закрепляется юридическим документом – «Положение об отделе кадров» (Приложение 1).
      Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.
      К качественным характеристикам относятся: 
* степень образования
* умения и навыки
* опыт работы в кадровой службе
* личностные характеристики, соответствующие занимаемой должности.
      В составе кадровой службы могут находиться юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Естественно кадровой работой могут заниматься и специалисты другой направленности, но для это им требуется специальная подготовка.
      В последнее время в России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению.
      Кадровая служба-основной элемент системы управления персоналом. Для того, чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав.
      К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу.
      При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность организаций.
      После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.
      В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы управления персоналом на деятельность организации. Правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры-всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов-менеджеров по персоналу.
      При совершенствовании организационной структуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.
      Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.
      Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством.
      Еще одно направление-совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.
      При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ.
      Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что ранее труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:
      1) целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;
      2) развитие систем непрерывного обучения кадровых работников.
      Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.
      Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.
      Систему управления персонала необходимо улучшать и в области материального стимулирования. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.
      Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления любой организацией-совершенствование управления персоналом.
      В настоящее время усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности.
      Подводя итоги вышеизложенному, отметим следующее.
      Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.
      Это, например,
      определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия; формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала); кадровая политика (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности); система развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.).
      Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и современные технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
      Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
https://studwood.ru/1272941/menedzhment/sovremennye_trebovaniya_sisteme_upravleniya_personalom
      По результатам аудита можно оценить:
* коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
* качественную структуру управленческого персонала;
* потребность в обучении;
* стили управления;
* социально-психологический климат;
* инновационный потенциал;
* основные источники сопротивления изменениям;
* распределенность персонала в рамках организации.http://www.grandars.ru/college/biznes/audit-personala.html

1.2 Процесс и этапы аудита системы управления персоналом
      С целью выработки эффективных решений при аудиторской проверке системы управления персоналом необходимо исследовать весь спектр управленческих функций. Ключевые направления аудита по базовым функциям системы управления персоналом:
      Отбор и набор персонала-оценка эффективности методов профотбора и набора персонала. Оценка деятельности рекрутских фирм для набора персонала. Оценка применяемой стратегии набора персонала. Стоимость набора, отбора, направления сокращения затрат. Оценка эффективности сотрудничества с профилирующими учебными заведениями и службами трудоустройства.
      Профориентация и трудовая адаптация-оценка эффективности используемых методов проведения профориентационной работы, увеличение числа конфликтов среди персонала, оценка числа увольняемых сотрудников, отработавших короткий период. Оценка результатов адаптационных мероприятий.
      Обучение и развитие персонала-анализ целей развития персонала общестратегическим целям организации. Анализ применяемых форм обучения. Оценка эффективности обучения. Исследование продолжительности обучающих программ
      Карьеропродвижение персонала и работа с кадровым резервом-анализ системы карьеропродвижения, оценка применяемых моделей карьерного роста. Анализ ведущих управленческих должностей и потенциала менеджмента. Анализ кадрового резерва. Наличие системы планирования деловой карьеры. Анализ наличия схем замещения должностей.
      Мотивация и стимулирование персонала-Анализ структуры мотивов персоналов. Формы и методы стимулирования, взаимосвязь с результативностью труда и потребностями сотрудников. Политика предприятия в области стимулирования персонала.
      Организация труда-оценка условий труда, состояния нормирования, формируемые направления совершенствования организации труда, организация рабочего места, применение современных тенденций в области организации труда.
      Оценка персонала-методы оценки персонала. Регулярность проведения оценки и качество получаемых результатов. Использование результатов оценки при принятии управленческих решений в области развития организации, переподготовки, карьеродвижении, мотивации.
      Формирование кадровой стратегии в области персонала-оценка существующей стратегии в области кадров. Оценка преемственности стратегических, тактических и оперативных целей развития.
      Персонал-маркетинг и планирование-оценка имеющихся кадровых ресурсов. Определение будущих потребностей в кадрах для всех подразделений предприятия. Оценка плановых мероприятий по наращиванию кадрового потенциала. Проверка и корректировка штатного расписания, обоснование новых требований к должностям.
      Аудит персонала последовательно проходит следующие этапы:
      Подготовительный этап. Происходит формализация самой идеи аудиторской проверки системы управления персоналом. Также рассчитывается предполагаемая эффективность для организации, подбирается состав участников – аудиторов, намечаются сроки, охват и объект проверки. После определения целей, задач, сроков и состава исполнителей проводится общий инструктаж. Утверждается план сбора информации и программы рассмотрения анализируемой информации.
      Этап сбора информации. Происходит проверка предоставленной документации и уже имеющейся отчетности. Производится мониторинг, анкетирование, беседы с сотрудниками – объектами аудита. На данном этапе также происходит предварительная обработка статистических данных, необходимых данных статистической отчетности. Вырабатываются критерии аудита системы управления персоналом. Целесообразно применение специальных программных продуктов.
      Этап обработки и анализа информации.Информация, полученная на предыдущем этапе обрабатывается и заносится в специально разработанные формы, таблицы, формируются графики. При наличии специального ПО автоматически, при помощи ранее сформированных алгоритмов, осуществляется анализ данных о системе управления персоналом. На данном этапе следует проводить сопоставление полученных результатов с данными по ведущим предприятиям. Также исследуется соответствие применяемых нормативов мировым стандартам.
      Этап обобщения и предоставления результатов аудита. Формируется итоговый материал, включающий отчет о результатах анализа аудиторской проверки. В формируемом отчете рассматриваются пути совершенствования системы управления персоналом, улучшения существующих процедур управления и применяемой документации. Помимо оценки системы управления персоналом проводится анализ эффективности самого аудита с позиции произведенных временных и финансовых затрат, затрат человеческих ресурсов. Особую сложность на заключительном этапе представляет объективность оценки, поскольку зачастую аудит проводится силами сотрудников предприятия.
1.3 Технологии комплексного аудита системы управления персоналом
      Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.
Таблица 1
Этапы процедуры аудита и их содержание
Цель аудита
Комплексный аудит системы управления персоналом

Подготовительный этап
Формирование аудиторской группы, назначение ответственного лица
Разработка методического обеспечения аудита
Установление сроков проведения аудита
Создание инструментария для комплексного аудита системы управления персоналом

Основной этап
Сбор информации на основе сравнения фактического состояния системы управления персоналом с идеальной моделью управления персоналом для организации
Аудит внешней эффективности системы управления персоналом
Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на систему  управления персоналом
Аудит включения системы управления персоналом в систему управления организацией
Оценка влияния СУПна хозяйственно-экономическую деятельность
Аудит взаимодействиямежду элементамиcистемы управления организацией
Оценка уровня согласованияинтересов субъектов
управления персоналоморганизации
        Оценка взаимосвязи элементов в системе управления персоналом
Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом

Заключительный этап
Анализ причин отклонений в системе управления персоналом
Оформление аудиторского заключения
      
      Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.
      Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.
      Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 - 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.
      Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.
      Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.
      Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.
      Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 1.
       
       Таблица 2 
       Степень влияния факторов на систему управления персоналом
Факторы
Примеры влияния
Состояние
экономики
государства
и отдельных
отраслей
В условиях экономического подъема активизируется
деятельность организаций по производству товаров
и услуг, что способствует рассмотрению персонала как
основного ресурса и выделению большего объема финансовых
средств на реализацию отдельных функций управления
персоналом (например, на подбор персонала в связи
с открытием новых подразделений или увеличением объема
работ). В условиях экономического спада деятельность по
управлению персоналом чаще всего строится на энтузиазме
сотрудников кадровой службы
Научно-
технический
прогресс
В условиях, когда скорейшее внедрение достижений науки и
техники является неотъемлемой потребностью организаций,
система управления персоналом должна реагировать
не только на внедрение новых методов и технологий
управления персоналом, но и учитывать меняющиеся
потребности других организационных подсистем в отношении
управления персоналом
Уровень развития
трудового
законодательства
Необходимость контроля за исполнением трудового
законодательства, судебных решений, интерпретирующих
данное законодательство, исполнение указов президента
требует закрепления этих действий в рамках одной
из функций управления персоналом
Потребители
товаров и услуг
фирмы
Усиление требований к качеству товаров и обслуживания со
стороны потребителей заставляет менеджеров по персоналу
искать новые методы повышения профессионализма
и мотивации труда сотрудников в организации
Развитие
общества
и реализация
отношений
социального
партнерства
Ориентированность государства на реализацию социальной
политики в интересах большинства населения страны
активизирует развитие отношений социального партнерства,
которые на уровне организации должна обеспечивать
система управления персоналом. И чем выше социальная
ответственность фирмы, тем больше усилий приходится
прилагать менеджерам по персоналу для установления
баланса интересов между руководителями, коллективом
работников и профсоюзами
Состояние
регионального
рынка труда,
изменения
в структуре
рабочей силы
В силу того что состав рабочей силы постоянно меняется,
перед организацией встают вопросы выработки подходов
к управлению разнотипной рабочей силой, к которой
относятся работники различного возраста, национальности,
религии, образа жизни, занимаемой должности, а также
социального статуса (матери-одиночки, инвалиды). Чем
сложнее состав рабочей силы организации, тем актуальнее
становится реализация функций организации труда
и регулирования социально-трудовых отношений
Конкуренция
на рынке труда,
рынке товаров
и услуг
Фирма должна сохранять и развивать конкурентные
преимущества для повышения своей привлекательности среди
уже работающих и потенциальных сотрудников, для
избежания потерь квалифицированной рабочей силы, утечки
коммерческой информации и т.д. Это требование рынка
активизирует функции маркетинга персонала, адаптации
работников к постоянным изменениям, их развитие и др.
Внутриорганизационные
Цели, стратегия
и политика
организации
Необходимость достижения целей организации требует
от системы управления персоналом ее интеграции
во внутрифирменные процессы, согласованности действий
с другими подсистемами управления организацией,
согласования интересов различных субъектов и т.д.
Отраслевая
специфика
производства
Она накладывает определенные ограничения
на использование универсальных процедур управления
персоналом и требует разработки новых, учитывающих
специфику организации
Финансово-
экономическое
положение фирмы
Оно является серьезным ограничивающим или стимулирующим
фактором для развития системы управления персоналом
Этап жизненного
цикла
организации
Объективные этапы в развитии любой организации требуют
разработки пошагового изменения системы управления
персоналом в соответствии с уровнем развития организации
Размеры
организации, ее
оргструктура
Они определяют масштаб системы управления персоналом,
а также численность сотрудников службы управления
персоналом
Особенности
содержания
и условий труда
Требуют своего учета при разработке конкретных
персонал-технологий, процедур и т.д. управления
персоналом
Социальная
политика
организации
Она должна быть учтена в принципах, методологических
положениях, программах и планах управления персоналом
Корпоративная
культура
Она оказывает существенное влияние на эффективность
реализации функций управления персоналом, скорость
изменений в коллективе, уровень развития
социально-трудовых отношений и т.д.
Внутрисистемные
Политика
управления
персоналом
Она оказывает влияние на организацию внутрисистемных
взаимосвязей с учетом политических приоритетов
в управлении персоналом
Мнение
руководства о
значении системы
управления
персоналом для
управления
организацией
От мнения руководства зависят значение и роль системы
управления персоналом в организации, статус кадровой
службы, уровень ее полномочий в принятии решений. Стиль
руководства дает или ограничивает свободу общения
с сотрудниками, определяет возможности вовлечения
в управление организацией
Наличие службы
управления
персоналом
Наличие прогрессивной специализированной службы является
главным условием научной организации и исполнения работы
по управлению персоналом
Квалификация
сотрудников
службы
От знаний, навыков и умений менеджеров зависит качество
и объем реализации функций управления персоналом,
понимание системных связей, их взаимозависимости
и влияние на эффективность системы управления персоналом
Состояние
развития
трудового
потенциала как
объекта
управления
Уровень развития трудового потенциала должен бытьзакреплен в политике управления персоналом, поскольку
он существенным образом влияет на частные технологииуправления персоналом, определяя их целевую установку
Характер
социально-
трудовых
процессов
в организации
Поскольку характер труда определяет социально-
экономическую сторону труда, это влияет на содержание
процессов управления персоналом в конкретной организации
       
       
Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:
      выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
      оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
      определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
      дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.
      Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.
      Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.
      Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.
      Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом.Словарь управления персоналом. Внешняя эффективность системы управления персоналом - взаимодействие системы управления персоналом с внешними субъектами (службой занятости, инспекцией по труду, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, консультантами), а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.
      Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.
      Например, отношения с органами государственной власти в лице сотрудников инспекции по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.
      На этом этапе аудита важно оценить уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных в предыдущей статье, а именно круга вопросов, решаемых с помощью внешних субъектов и их результативности за рассматриваемый период.
      Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутриор.......................